結論：言いにくいことが届かないのは、伝える側の感情が言葉になっていないから

結論からお伝えします。部下への注意や改善点がうまく届かない原因の多くは、伝え方のテクニック以前に、伝える側の「ためらい」や「苛立ち」が、本人にも言葉になっていないことにあります。ためらいが言葉にならないと、言うべきことを飲み込みます。苛立ちが言葉にならないと、口調や表情に漏れ出て、内容より感情のほうが相手に届いてしまいます。

この記事のポイントは3つです。

• 「言えない」と「言いすぎる」は、同じ感情の扱い方の問題の裏表。ためらいを飲み込み続けた結果、ある日苛立ちとしてあふれることが多い。
• SBI（状況・行動・影響）に、自分の感情を一言だけ添えると、フィードバックは届きやすくなる。たとえば「昨日の会議で（状況）、報告の数字が前回の資料と違っていたとき（行動）、先方が確認に時間をとられた（影響）。正直、私も少し焦りました（感情）」。
• 率直なフィードバックができる上司のもとでは、長い目で見ると部下が自分で伸び、チームの信頼関係が深まる。それは「自分は部下の成長の役に立てている」という自己有用感を育てる。

ここで手がかりになるのが、アレキシサイミア（失感情症）という心理学の言葉です。感情がないのではなく、感情に気づき、見分け、言葉にすることが難しい状態をいいます。病名ではなく、一般の人の約10〜16%に強い傾向が見られる、誰もが持っている特性の濃淡です。中島輝の近刊『感情を言語化すれば人生はうまくいく 感情迷子さんの本』では、こうした状態にある人を「感情迷子さん」と呼んでいます。迷子という言葉には、帰る場所があるという前提が含まれています。全体像はアレキシサイミア（失感情症）とはでまとめています。

管理職の多くは、ふだんは冷静に仕事を進められる人たちです。けれど、部下に言いにくいことを伝える場面は、「嫌われたくない」「傷つけたくない」「でも、このままでは困る」という相反する感情が一度に押し寄せる場面でもあります。感情が混ざり合うと、誰でも一時的に感情迷子さんになります。だからこそ、伝える前に自分の感情を整理する手順が役に立つのです。

数字と研究で見る、フィードバックが届く条件

フィードバックの上手・下手は、上司個人のセンスの問題として語られがちです。けれど研究や実務の知見を見ると、言いにくいことが届くかどうかには、いくつかの共通する条件があることがわかります。押さえておきたい知見を整理します。

グーグルやアップルでマネジメントに携わったキム・スコットは、著書『Radical Candor』で、フィードバックを2つの軸で整理しました。一つは「相手を個人として大切に思っているか（Care Personally）」、もう一つは「率直に指摘しているか（Challenge Directly）」です。この2つがそろったとき、言いにくいことも相手に届き、関係も深まる。どちらかが欠けると、フィードバックはうまくいかない、というのです。

この考え方は、感情の言語化と深くつながっています。「大切に思っている」は、相手への感情です。「率直に指摘する」には、ためらいや苛立ちに振り回されない落ち着きが必要です。どちらも、伝える側が自分の感情を言葉にできていてはじめて、両立できるのです。

また、中島輝・自己肯定感アカデミーの講座資料では、感情を言葉にしにくい状態は職場で報連相の不足、会話の回避、モチベーションの低下として表れやすいと整理しています。上司が言いにくいことを避け続けるのも、この「会話の回避」の一つの形といえます。

言えない上司・言いすぎる上司｜ためらいと苛立ちが生む2つのすれ違い

キム・スコットの2つの軸を使うと、フィードバックがうまくいかないパターンが見えてきます。ここでは、それぞれの裏にある感情に注目してみましょう。

言えない上司｜ためらいが言葉にならないとき

部下を大切に思う上司ほど、言うべきことを飲み込みがちです。キム・スコットはこれを「過剰な共感（Ruinous Empathy）」と呼びました。相手を傷つけたくないという気持ち自体は優しさです。けれど、改善点を知らされないまま評価が下がっていく部下にとっては、むしろ不親切になってしまいます。ためらいの中身を言葉にしないままだと、「優しさ」と「自分が嫌われたくない気持ち」の区別がつかなくなるのです。

言いすぎる上司｜苛立ちが言葉にならないとき

一方で、苛立ちを感じていることに自分で気づかないまま注意すると、言葉は強く、口調は鋭くなります。キム・スコットのいう「不快な攻撃（Obnoxious Aggression）」です。本人は「はっきり言っただけ」と思っていても、相手には内容より苛立ちのほうが強く届きます。そして多くの場合、この苛立ちは、ためらいで飲み込み続けた言葉がたまった結果です。「言えない」と「言いすぎる」は、同じ上司の中で交互に起きることがよくあります。

言いにくいことを避けてしまう上司の心の中には、次のような思い込みがよく見られます。

• 「指摘したら、やる気をなくしてしまうかもしれない」
• 「自分も完璧ではないのに、人に注意する資格はない」
• 「今どきの若い人には、強く言ってはいけない」
• 「自分でやったほうが早い」
• 「言っても変わらないなら、言うだけ無駄だ」

どれも、責任感があって、部下との関係を大切にしている人ほど抱きやすい思い込みです。そして、どの思い込みの奥にも、まだ言葉になっていない感情があります。

伝える前に、自分の感情を棚卸しする｜ためらいと苛立ちの下にあるもの

届くフィードバックの第一歩は、相手に向かう前に、自分の中を見ることです。ためらいと苛立ちは、それぞれもう一段深い感情を隠していることがよくあります。

たとえば、「何回言えばわかるの」と言いたくなったとき、その下にあるのは「何度伝えても変わらなくて、自分の伝え方が悪いのかと無力感を感じている」という気持ちかもしれません。あるいは、「このミスで自分が上から何か言われるかもしれない」という焦りかもしれません。下にある感情が分かると、苛立ちをそのまま部下にぶつける必要がなくなります。

伝える前に、次の3つの問いを自分に向けてみてください。

SBI＋感情の一言｜届くフィードバックの型

自分の感情を棚卸ししたら、いよいよ伝える段階です。おすすめは、SBI（状況・行動・影響）に、自分の感情を一言添える型です。

そして最後に、「次はどうすればよいと思う？」と相手に問いかけるか、「提出前に数字だけ前回と照合してもらえると助かる」と具体的なお願いをします。改善の方法を一緒に考えることで、フィードバックは「注意」から「協力」に変わります。

感情の一言を添える理由は二つあります。一つは、上司が感情を隠して淡々と話すより、「自分はこう感じた」と正直に伝えるほうが、相手は本気度を受け取りやすいこと。もう一つは、感情を言葉にした時点で、伝える側の苛立ちが少し落ち着き、口調がやわらぐことです。リーバーマンらの研究が示したように、感情に名前をつけることは、感情を静める働きもあると考えられています。

メリット（直接的な効果）：言いにくいことが、関係を壊さずにその場で届く

自分の感情を言葉にしてからフィードバックすると、何がすぐに変わるのでしょうか。いちばん大きいのは、言いにくいことを先延ばしにせず、しかも相手を萎縮させずに、その場で伝えられることです。具体的な言い換えで見てみましょう。

言い換え後の言葉には、共通する3つの直接的な効果があります。

効果1｜部下が「何を直せばいいか」をその場で理解できる

「ちゃんとやって」「報連相がなってない」と言われても、部下は具体的に何を変えればよいか分かりません。SBIで状況と行動と影響を伝えると、直すべき行動と、その理由が一度に伝わります。人格ではなく行動の話なので、部下も防御的にならずに受け取りやすくなります。

効果2｜伝える側の苛立ちが静まり、口調がやわらぐ

伝える前に「いま私は苛立っている。その下には無力感がある」と言葉にしておくと、苛立ちが口調や表情に漏れにくくなります。感情を言葉にすることは、感情を抑え込むことではなく、感情に振り回されずに扱うことです。結果として、伝えたい内容がまっすぐ届きます。

効果3｜言いにくいことを、小さいうちに伝えられる

ためらいを言葉にできると、「嫌われたくないのは自分の気持ちで、改善点を知らせるのは相手のため」と区別できます。すると、問題が小さいうちに、小さな声で伝えられるようになります。我慢をため込まないので、ある日爆発することも減ります。

ベネフィット（未来の利益）：率直に話せる信頼関係が育ち、部下が自分で伸びていく

感情を言葉にしてフィードバックする習慣は、目の前の改善点を伝えるだけではありません。続けていくと、半年後、数年後、そしてキャリア全体で、部下との関係とチームのあり方が変わっていきます。時間軸で見てみましょう。

半年後｜「この人の指摘は公平だ」と信頼され、部下から本音が返ってくる

SBI＋感情の一言でフィードバックする習慣が半年続くと、部下の受け取り方が変わってきます。機嫌によって言うことが変わらない、人格ではなく行動を見てくれる上司だと分かってくるからです。すると、部下のほうからも「実は、このやり方で迷っていて」と本音が返ってくるようになります。上司が感情を正直に言葉にする姿は、部下にとっても「ここでは感情を話していい」というサインになるのです。

数年後｜部下が自分で振り返り、チームに率直な文化が根づく

行動と影響を具体的に伝えられ続けた部下は、やがて自分で自分の行動と影響を振り返れるようになります。上司が言わなくても、「この前のあの対応、影響を考えると別のやり方があった」と自分で気づける。これこそが、フィードバックの最終的な目的です。そして、上司のやり方を見ていたメンバー同士も、相手を大切にしながら率直に指摘し合えるようになります。エドモンドソンの示した心理的安全性は、「何も言われない職場」ではなく「率直に言い合っても関係が壊れない職場」のことなのです。

キャリア全体｜人を育てられるリーダーとして

管理職としてのキャリアを振り返ったとき、心に残るのは、売上の数字だけではないはずです。「あのとき言ってもらえたから、今の自分がある」と部下に言われる経験は、リーダーにとって何よりの手応えになります。そして、育った部下が次の人を育てていく。言いにくいことを、相手を大切にしながら伝えられる力は、あなたが「誰かの成長の役に立てた」という自己有用感を、長い時間をかけて育てていきます。

アドラー心理学で見るフィードバック｜横の関係と、ほめずに勇気づける

私は長くアドラー心理学をベースにカウンセリングをしてきました。アルフレッド・アドラー（1870〜1937、オーストリアの精神科医）の考え方は、部下へのフィードバックにも大切な視点をくれます。ここでは2つの概念を紹介します。

横の関係｜上下ではなく、役割の違う仲間として伝える

アドラー心理学では、人と人との関係を「縦の関係」と「横の関係」に分けて考えます。縦の関係は、上が下を評価し、操作する関係。横の関係は、役割や経験は違っても、人としては対等な仲間として向き合う関係です。アドラー心理学は、横の関係を大切にします。

「何回言えばわかるの」という言葉は、上から下への縦の関係の言葉です。一方、「私も少し焦った」「もったいないと感じた」と自分の感情を添える言葉は、上司も一人の人として感じたことを差し出す、横の関係の言葉です。上司が自分の感情を開示すると、部下も「評価される対象」ではなく「一緒に仕事をする仲間」として扱われていると感じやすくなります。

ほめずに勇気づける｜評価ではなく、貢献と成長に目を向ける

アドラー心理学では、ほめることも叱ることも、相手を上から評価する縦の関係の行為だと考えます。代わりに大切にするのが勇気づけです。勇気づけとは、相手が困難を乗り越える力を持てるよう、横の関係から支えることです。

改善点を伝えたあと、部下が行動を変えてくれたときこそ、勇気づけの出番です。「えらいね」とほめるのではなく、「照合してくれたおかげで助かった」「ありがとう」と、その行動がチームにどう役立ったかを伝える。そうすることで、部下は上司の評価のためではなく、チームへの貢献のために行動を続けられるようになります。言いにくいことを伝えるフィードバックと、勇気づけはセットなのです。

実を結ぶ｜自己有用感を育てる伝え方の練習

自己肯定感を木にたとえると、根が自尊心≒自己存在感、幹が自己受容感、枝が自己効力感、葉が自己信頼感、花が自己決定感、実が自己有用感です。部下へのフィードバックは、このうち実にあたる自己有用感と深く結びついています。

自己有用感とは、「自分は誰かの役に立っている」と感じられる感覚です。言いにくいことを伝え、それが部下の成長につながったとき、上司の実も大きく育ちます。中島輝の近刊で紹介しているワークを、フィードバックの場面向けにアレンジしました。

評価面談のように、より重い場面での伝え方は評価面談の前夜に胃が痛む管理職へで詳しく書いています。また、部下の側がミスを報告しやすくなる関わり方については、兄弟記事のミスの報告が遅れる本当の理由も参考になります。

よくあるご質問

自分を大切にしよう

部下に言いにくいことを伝えられないのも、つい言いすぎてしまうのも、あなたの性格のせいではありません。「嫌われたくない」というためらいと、「何度も同じことが起きる」ことへの苛立ちが、まだ言葉になっていないだけです。伝える前に自分の感情を棚卸しし、下にある不安や無力感を自分で受けとめ、SBI（状況・行動・影響）に感情を一言添えて伝える。それだけで、言いにくいことは、関係を壊さずに届く言葉に変わります。

直接的なメリットは、部下が直すべき行動をその場で理解でき、伝える側の口調もやわらぎ、問題が小さいうちに伝えられることです。そして続けていくと、「この人の指摘は公平だ」という信頼が生まれ、部下が自分で振り返れるようになり、チームに率直に話し合える文化が根づいていきます。アドラー心理学でいえば、上下ではなく横の関係から伝え、行動が変わったら「ありがとう」で勇気づける。それが、人を育てるフィードバックです。

次に部下へ声をかける前、3秒だけ自分の体の力みに気づいてみてください。ためらいも苛立ちも、部下と仕事に真剣に向き合っているからこそ生まれる感情です。自分を大切にしよう。自分の感情を言葉にできる上司は、部下も、自分自身も、守ることができます。