結論：1on1が報告会になるのは、上司が先に感情を言葉にしていないから

結論からお伝えします。1on1が業務報告会で終わる最大の理由は、部下の能力や意欲ではなく、「この場で気持ちを話していい」という合図が上司から出ていないことです。部下は上司の様子を見て、何を話してよいかを判断します。上司が数字と進捗の話しかしなければ、部下も数字と進捗の話しかしません。

押さえておきたいポイントは3つです。

• 上司が先に感情を言葉にする。「今週は正直、少し焦っていた」と上司が言えると、部下も気持ちを話しやすくなる。
• 1on1に「型」をつくる。体調・気分→最近心が動いたこと→業務→支援の順で話すと、業務の話の前に感情の話が自然に入る。
• ほめるより勇気づける。アドラー心理学の視点で、評価ではなく「ありがとう」「助かった」を伝え、部下の課題を取り上げない。

この記事の背景にあるのは、心理学でアレキシサイミア（失感情症）と呼ばれる状態です。感情に気づき、見分け、言葉にすることが難しい状態のことで、病名ではなく、一般の人の約10〜16%に強い傾向が見られる特性の濃淡です。私は近刊『感情を言語化すれば人生はうまくいく 感情迷子さんの本』で、この状態にある人を「感情迷子さん」と呼んでいます。基本はアレキシサイミア（失感情症）とはをご覧ください。

大切なのは、感情迷子さんは部下だけではないという点です。成果を出し続けてきた管理職ほど、感情を後回しにする習慣が身についていることが多いのです。1on1を変える一歩目は、部下ではなく、上司自身の心の中にあります。

数字で見る、職場の「熱意」と心理的安全性

1on1を導入する企業は増えましたが、その効果を左右するのは、制度ではなく対話の質です。関連する研究と調査を整理します。

この表から読みとれるのは、「気持ちを話せない職場」は、熱意も学習も生まれにくい職場だということです。心理的安全性とは、仲良しで居心地がいいことではありません。「わかりません」「失敗しました」「不安です」と言っても、罰せられたり馬鹿にされたりしないと信じられることです。そして「不安です」と言うためには、まず自分の不安に気づき、言葉にできる必要があります。感情の言語化は、心理的安全性の前提条件なのです。

1on1が業務報告会で終わる3つのパターン

管理職研修やカウンセリングでよく伺う、1on1が形骸化する典型的なパターンを3つ紹介します。

パターン1｜「最近どう？」が漠然としすぎている

「最近どう？」は、答える側にとって実は難しい質問です。範囲が広すぎて、何を答えればいいかわかりません。感情迷子さんは特に、漠然とした問いに対して「順調です」「特にないです」という安全な答えを選びます。それは隠しているのではなく、心の中から言葉を探し出す手がかりがないのです。

パターン2｜上司が解決策を出すのが早すぎる

部下が「この案件、ちょっと大変で」と言いかけた瞬間、「じゃあ、先方にこう伝えてみたら？」とアドバイスが出る。論理的で仕事のできる上司ほど、この傾向があります。部下は助けられたように見えて、実は「気持ちを聞いてもらえなかった」と感じています。そして次からは、大変さを口にする前に自分で処理しようとします。

パターン3｜1on1が「評価の場」になっている

1on1で目標の達成度を確認し、できていないことを指摘する。それでは、部下にとって1on1は評価面談の延長です。評価される場で、自分の弱さや不安を話す人はいません。

上司の感情の言語化が先｜「怒り」の目的論とタカシさんの変化

1on1の質を上げようとすると、多くの方は「部下に何を聞くか」から考えます。けれども私は、まず上司自身が自分の感情を言葉にすることをおすすめしています。上司の心の中が言葉になっていないと、部下の心の中を聞く余裕は生まれないからです。

「感情はノイズ」と考えていたタカシさん

近刊『感情迷子さんの本』に登場する40代の管理職、タカシさん（仮名）は、「感情はノイズだ」と考えて生きてきた方でした。部下が相談に来ても、まず解決策を出す。家族が話しかけてきても、論理的に返す。それが当たり前でした。やがて「何のために働いているのかわからない」という虚無感を抱えて、カウンセリングに来られました。

タカシさんが取り組んだのは、まず相手の感情を想像するところからでした。そして半年ほどたったころ、こう話してくれました。「部下が落ち込んでいるとき、つらかったね、と言えるようになりました。それだけで、部下の表情が変わるんですね。驚きました。そして、自分もなんだか、スッとするんです」。相手の感情に目を向けることで、自分の感情にも気づけるようになっていったのです。

上司の「怒り」は何のために出ているのか

私は長年、アドラー心理学をベースにカウンセリングをしてきました。オーストリアの精神科医アルフレッド・アドラー（1870〜1937）の考え方の特徴の一つが「目的論」です。人の感情や行動には、原因だけでなく「目的」がある、と考えます。

たとえば、部下のミスに思わず声を荒げてしまったとき。目的論で見ると、その怒りは「部下を思いどおりに動かすため」「自分の正しさを示すため」に使われている可能性があります。怒りは即効性のある道具です。相手はその場では動きます。けれども、怒りで動かされた部下は、次からミスを報告しなくなります。1on1で本音が出なくなる、もっとも確実な方法です。

怒りを感じたら、その下にある気持ちを探してみてください。「顧客に迷惑をかけるのが不安だった」「自分の管理が問われるのが怖かった」「期待していたぶん、がっかりした」。この一次感情に名前をつけ、「私は不安だった」と伝えられれば、怒りという道具を使わなくても、部下に必要なことは届きます。

本音が出てくる1on1の型｜体調・気分→心が動いたこと→業務→支援

1on1を報告会にしないために、30分の1on1を次の4つのパートに分けることをおすすめします。ポイントは、業務の話の前に、感情の話をする時間を「型」として組みこんでおくことです。型があると、感情迷子さんの部下も「ここでは気持ちの話をするものだ」と安心できます。

「5秒ルール」で解決策を出す前に待つ

パート2と3では、部下の話を聞いて解決策が浮かんでも、5秒だけ待ってください。その間に「この人は今、何を感じている？」と自分に問いかけます。そして解決策の前に「それは大変だったね」「悔しかったよね」と一言添える。近刊で紹介しているワーク「5秒ルール」と「共感の一言」を、1on1の場面に置きかえたものです。本当にわかっていなくても、「わかろうとしてくれている」と部下が感じたとき、その後のアドバイスは同じ言葉でも違う温度で届きます。

フィードバックは「ほめる」より「勇気づけ」｜縦の関係でほめない

部下のやる気を引き出そうとして、「すごいね」「よくできた」とほめる。一見よいことに思えますが、アドラー心理学では「ほめる」ことにも注意が必要だと考えます。ほめるという行為には、「できる人ができない人を評価する」という縦の関係が含まれているからです。

縦の関係でほめられ続けると、部下は「上司にほめられるために働く」ようになります。ほめられないと動けなくなり、失敗を隠すようにもなります。アドラー心理学では、これに代わる関わり方として「勇気づけ」を大切にします。勇気づけとは、相手が自分の力で課題に向き合えるよう、対等な横の関係から支えることです。

勇気づけのポイントは3つです。1つ目は、結果より過程に目を向けること。結果は運や環境にも左右されますが、過程は本人の工夫そのものです。2つ目は、「ありがとう」「助かった」「うれしい」と、自分の感情で伝えること。評価の言葉ではなく、感謝と感情の言葉は、相手の貢献感を育てます。3つ目は、失敗したときこそ勇気づけること。うまくいかなかったときに横に並んでもらえた経験が、次の挑戦を支えます。

ここでも、上司の感情の言語化が問われます。「ありがとう、助かった」と言うためには、自分が本当に助かったと感じていることに、上司自身が気づいている必要があるからです。感情に気づけない上司の「ありがとう」は、どうしても形だけになります。毎日の感情タイムアウトが、ここで生きてきます。

部下の課題を取り上げない｜課題の分離で育つ自己効力感と自己信頼感

アドラー心理学のもう一つの重要な考え方が「課題の分離」です。岸見一郎・古賀史健『嫌われる勇気』で広く知られるようになった整理で、「それは誰の課題か」を見分けることをいいます。目安は、その選択の結果を最終的に引き受けるのは誰かです。

1on1でよく起きるのは、上司が部下の課題を取り上げてしまうことです。部下が「この案件、どう進めればいいか迷っていて」と言うと、上司が具体的な手順をすべて決めてしまう。部下が「異動したいかどうか、まだわからない」と言うと、「君はここにいたほうがいい」と結論を出してしまう。上司としては親切のつもりでも、部下が自分で考え、決める機会を奪っています。

課題の分離は、部下を突き放すことではありません。「あなたには自分で決める力がある」と信頼し、そのうえで、支援の手は差し出しておくこと。それがアドラーの言う勇気づけの関わりです。上司にとっての課題は、部下が相談しやすい関係をつくることであり、部下の人生を代わりに決めることではありません。

1on1で育つ「枝」と「葉」｜自己肯定感の6つの感

私は自己肯定感を1本の木にたとえ、「6つの感」で説明しています。根が自尊心≒自己存在感、幹が自己受容感、枝が自己効力感、葉が自己信頼感、花が自己決定感、実が自己有用感です。課題の分離と勇気づけを軸にした1on1で、とくに育つのが自己効力感（枝）と自己信頼感（葉）です。

自己効力感とは、「自分はやればできる」と思える感覚です。結果だけでなく過程を具体的に認めてもらえると、「次もやれそうだ」という手ごたえが育ちます。自己信頼感とは、「自分の感覚や判断を信じていい」と思える感覚です。近刊では、根拠はなくても「なんとなくこう感じる」という感覚を、価値のないものとして切り捨てずに信じてあげることが、感情に興味をもちにくいタイプの回復の土台になると書きました。課題を取り上げられず、「あなたはどう感じる？」と聞かれ続ける部下は、自分の感覚を信じられるようになっていきます。

1on1で使えるフレーズ集とNGフレーズ

最後に、明日の1on1からそのまま使えるフレーズを、場面別にまとめます。

使えるフレーズ

避けたいフレーズ

• 「何か問題ある？」（問題がある部下ほど「ないです」と答えやすい）
• 「前向きに考えよう」（感情を受けとめる前に結論を押しつけてしまう）
• 「みんな頑張ってるんだから」（比較は縦の関係をつくり、本音を閉ざす）
• 「で、結論は？」（感情を話している途中で遮ると、次から話さなくなる）
• 「そんなことで悩んでたの？」（感情の大きさを上司が評価しない）
• 「さすが、えらいね」（ほめ言葉でも縦の関係になりやすい）

部下のタイプ別の育て方については感情を言葉にできない部下の育て方で、新しく採用する段階での工夫については面接で「本音」が見えない時代の採用で解説しています。1on1とあわせて読むと、入社から育成までの流れがつながります。

よくあるご質問

自分を大切にしよう

1on1が業務報告会で終わってしまうのは、部下に意欲がないからでも、上司の質問が下手だからでもありません。「この場で気持ちを話していい」という合図が、まだどちらからも出ていないだけです。日本の「熱意あふれる社員」が約6%にとどまり、心理的安全性がチームの成果を左右するといわれる今、感情を言葉にできる職場づくりは、管理職にとって避けて通れないテーマになっています。

1on1を変える一歩目は、上司自身の感情の言語化です。感情タイムアウトで自分の気分に気づく。怒りの目的に気づき、その下にある不安や期待を言葉にする。体調・気分→心が動いたこと→業務→支援の型で話す。「えらい」ではなく「ありがとう、助かった」と勇気づける。そして課題の分離の視点から、部下が自分で考え、決める機会を奪わない。それが部下の自己効力感と自己信頼感を育て、チームの熱意を少しずつ取り戻していきます。

部下の気持ちに向き合おうとする管理職の方ほど、自分の疲れや迷いを後回しにしがちです。上司として、プレイヤーとして、そして家庭の一員として、毎日いくつもの役割を背負っているあなたの気持ちにも、名前をつけてあげてください。「今日は、そこそこ疲れた」。その一言でかまいません。自分を大切にしよう。自分の気持ちを大切にできる上司のもとでこそ、部下は安心して本音を話しはじめます。