結論：チームを動かすのは数字そのものではなく、数字に込めた「なぜ」と感情

結論からお伝えします。目標の数字は、チームの行き先を示す大切な道具です。けれど、数字だけでは人の心は動きにくい。メンバーが目標を自分ごととして受けとめるかどうかは、その数字の背景にある「なぜ達成したいのか」と、それを語るリーダーや仲間の感情が共有されているかどうかに大きく左右されます。

この記事のポイントは3つです。

• 数字だけの目標は、「誰かが決めたノルマ」として受けとられやすい。メンバーは従っても、工夫や挑戦は生まれにくい。
• リーダーが目標の背景を、自分の感情とともに言葉にし、メンバーの感情も聞くと、目標が「自分たちの挑戦」に変わりやすい。
• 目標を通じて「誰の役に立っているか」を言葉にし合うチームでは、自己有用感（役に立っている感覚）が育ち、数字に消耗させられにくい。

ここで役に立つのが、アレキシサイミア（失感情症）という心理学の言葉です。感情がないのではなく、感情に気づき、見分け、言葉にすることが難しい状態をいいます。病名ではなく、一般の人の約10〜16%に強い傾向が見られる、誰もが持っている特性の濃淡です。中島輝の近刊『感情を言語化すれば人生はうまくいく 感情迷子さんの本』では、こうした状態にある人を「感情迷子さん」と呼んでいます。迷子という言葉には、帰る場所があるという前提が含まれています。基本はアレキシサイミア（失感情症）とはでまとめています。

組織の中で目標を語る立場にある人ほど、「数字に感情を持ち込むべきではない」と考えがちです。客観的で、公平で、説明可能であること。それは大切です。けれど、数字から感情を切り離すほど、数字は「意味」を失い、ただの重さになっていきます。

数字で見る｜「熱意あふれる社員」が約6%の職場で、目標はどう受けとられているか

数字だけの目標がチームを動かしにくい背景には、日本の職場ならではの事情もあります。押さえておきたい知見を整理します。

Gallupの調査が示す約6%という数字は、たびたびニュースになってきました。もちろん、この数字だけで日本の働き手のやる気をすべて語れるわけではありません。調査の設計や文化の違いも考える必要があります。それでも、「目標を自分のものとして、熱意をもって追いかけている人が多くはない」という現場の実感と重なる方は少なくないでしょう。

ここで注目したいのが、Googleの調査で、心理的安全性に加えて「仕事の意味」や「仕事のインパクト」が成果を出すチームの因子として挙げられていたことです。自分の仕事が自分にとって意味があり、誰かの役に立っていると感じられること。これは、数字だけを示しても伝わりにくい部分です。そして、その意味やインパクトを伝えるには、リーダーが「なぜ」を自分の言葉で、感情とともに語ることが欠かせません。

「前年比110%」が届かない理由｜数字だけの目標で起きる3つのすれ違い

リーダーは論理的に説明したつもりなのに、メンバーには届かない。そこには、数字だけの目標に特有のすれ違いがあります。

すれ違い1｜リーダーの「危機感」が、メンバーには「プレッシャー」として届く

リーダーが数字を上げる背景には、たいてい何らかの感情があります。市場の変化への危機感、チームの成長への期待、経営層からの要求に対する焦り。ところが、感情が言葉にされず数字だけが渡されると、メンバーはその数字から「上からの圧力」だけを受けとります。同じ数字でも、「この部を守りたいから」と聞くのと、何も聞かされないのとでは、受けとり方がまったく違います。

すれ違い2｜メンバーの「不安」や「違和感」が、どこにも出てこない

目標を聞いたメンバーの心にも、さまざまな感情が生まれます。「この数字は無理ではないか」という不安、「既存顧客のフォローがおろそかになる」という違和感、「新しい商材に挑戦できる」という期待。けれど、キックオフで感情を話す場がなければ、これらはすべて沈黙の中に消えます。不安や違和感には、目標達成の障害を早く知らせる情報が含まれていることも多いのに、それが活かされません。

すれ違い3｜数字の先にいる「人」が見えない

売上も、件数も、利益率も、その先には必ず誰かがいます。商品を使って助かる顧客、新しい取り組みで働きやすくなる同僚、安定した経営で守られる仲間の生活。数字だけを追っていると、その先の人の顔が見えなくなり、仕事の意味が薄れていきます。人は、誰かの役に立っていると感じられるときに、いちばん力を発揮しやすいのです。

メリット（直接的な効果）：目標が「降ってくるノルマ」から「自分たちの挑戦」に変わる

目標の背景を感情とともに言葉にすることの、いちばん直接的な効果は何か。それは、同じ数字が、メンバーにとって「押しつけられたもの」から「自分たちで向かうもの」へと受けとり方が変わることです。リーダーの伝え方の言い換え例を見てみましょう。

言い換え後の言葉には、リーダー自身の感情と、数字の先にいる人が含まれています。こうして語られると、メンバーは数字を「上から降ってきたもの」ではなく、「リーダーが何を大事にしていて、自分たちに何を託しているのか」として受けとれるようになります。

メンバーの感情が、計画の精度を上げる

もう一つの直接的な効果は、メンバーの感情を聞くことで、計画の穴が早く見つかることです。「この数字は無理だと感じた」という声の理由を聞くと、「既存顧客のフォローに時間がとられていて、新規に回る余裕がない」という具体的な課題が出てきます。不安や違和感は、目標達成の障害を知らせる早期警報です。感情を聞く場があるチームは、問題が大きくなる前に手を打てます。

「なぜ達成したいか」を共有する期初ミーティングの進め方

では、実際にどう進めればよいのでしょうか。期初や四半期の始まりに、チームで目標の「なぜ」と感情を共有するミーティングの型を紹介します。所要時間は60分ほど。数字の説明に加えて、ここで紹介するステップを足してみてください。

この型で大切なのは、感情を話すことを、特別なことではなく会議の通常の手順にしてしまうことです。心理的安全性の研究で知られるハーバード・ビジネス・スクールのエドモンドソンは、チームのメンバーが対人関係のリスクをとっても大丈夫だと感じられる状態が、学習行動につながることを示しました。リーダーが先に感情を開き、メンバーの感情を否定せずに受けとめる場は、その状態をつくる具体的な一歩になります。上司が自分の焦りを開示することについては、「正直、焦っている」と言える上司がチームを強くするでも詳しく取り上げています。

アドラー心理学で見る｜共同体感覚と貢献感が「数字の意味」をつくる

チームで目標の意味を共有することを考えるうえで、オーストリアの精神科医アルフレッド・アドラー（1870〜1937）の考え方はとても参考になります。私は長年、アドラー心理学をベースにカウンセリングをしてきましたが、組織の相談を受けるときに特に大切にしているのが、次の二つの概念です。

共同体感覚｜「自分はこのチームの一員だ」と感じられること

アドラーは、人が心の健康を保ち、力を発揮するうえで、共同体感覚が欠かせないと考えました。自分はこの集団に属していて、仲間を信頼でき、仲間のために何かができる、という感覚です。数字だけが割り振られるチームでは、メンバーは「自分は数字を運ぶ部品だ」と感じやすく、共同体感覚は育ちにくくなります。

リーダーが目標の背景を感情とともに語り、メンバーの感情も受けとめる場は、「この目標は、私たちみんなのものだ」という感覚を育てます。目標を共有することは、数字を共有することではなく、目標に込めた思いを共有することなのです。

貢献感｜「誰かの役に立っている」と自分で感じられること

アドラー心理学では、人は「自分は誰かの役に立っている」と感じられるときに、自分には価値があると思えると考えます。これを貢献感と呼びます。ここで大切なのは、貢献感は他人からほめられることで得るものではなく、自分で感じるものだという点です。

数字の達成をほめられることは、もちろんうれしいものです。けれど、ほめられることだけを目的にすると、ほめられないときにやる気が続きにくくなります。一方、「この提案で、お客さまの現場の負担が減った」「自分のフォローで、後輩が初受注できた」と自分の行動が誰の役に立ったかを言葉にできる人は、評価がなくても力を出し続けやすくなります。

ベネフィット（未来の利益）：数字に人が消耗させられず、成果が積み上がる組織になる

目標の「なぜ」と感情を共有する効果は、その期の数字だけでは終わりません。大きいのは、時間をかけて組織に現れる変化です。もちろん「感情を共有すれば必ず業績が上がる」とまでは言えません。研究と現場の知見で言える範囲に沿って、半年後、数年後、そして組織の長い歴史の中で何が変わりうるかを見ていきます。

半年後｜悪い知らせが早く上がり、提案が生まれる

目標について感じたことを話せる場が定着すると、「このままだと未達になりそうです」という悪い知らせが早く上がるようになります。不安を口にしても責められないと感じられるからです。エドモンドソンの研究が示したように、心理的安全性はチームの学習行動と関連します。問題が早く見つかれば、手を打つ時間も増えます。さらに、目標を自分ごととして捉えたメンバーからは、「こうしたらどうでしょう」という提案が出はじめます。

数年後｜感情を言葉にする文化が根づき、次のリーダーが育つ

リーダーが目標の背景を感情とともに語る姿を見てきたメンバーは、いずれ自分がチームを率いる立場になったとき、同じように語ることができます。感情を言葉にする文化は、人から人へと受け継がれていきます。数字を伝えるだけでなく、数字に意味を与えられるリーダーが育つことは、組織にとって大きな財産です。

組織の歴史｜逆風の時期にも意味を見失いにくい

近年、企業が自社の存在意義を明らかにし、それを経営の軸に据えるパーパス経営という考え方が広がっています。ただし、トップが掲げた言葉が現場の目標とつながっていなければ、パーパスは額縁に飾られたスローガンで終わってしまいます。日々の目標の「なぜ」を、チームの一人ひとりが自分の感情とともに語れること。それが、パーパスを現場で生きた言葉にする方法の一つです。

市場が縮むとき、思うように成果が出ない期が続くとき、組織は必ず逆風の時期を迎えます。そのとき、数字しか共有していないチームはばらばらになりやすい。一方、「なぜこの仕事をしているのか」「誰の役に立っているのか」を言葉で共有してきたチームは、数字が厳しいときにも意味を見失いにくく、もう一度立て直す力を保ちやすい。それが、感情を言葉にする組織が手にする未来の利益です。

実を結ぶ｜自己有用感を育てる、月1回の「貢献の振り返り」

自己肯定感の「6つの感」は、一本の木にたとえられます。根にあたるのが自尊心≒自己存在感、幹が自己受容感、枝が自己効力感、葉が自己信頼感、花が自己決定感、実が自己有用感です。チームで目標を追うときに、とりわけ大切なのが「自分は誰かの役に立っている」という実、自己有用感です。

数字だけを追うチームでは、自己有用感は「達成したかどうか」でしか測られません。未達の月には、メンバー全員が「役に立てなかった」と感じてしまいます。けれど、数字の裏側では、誰かが誰かを助け、顧客に価値を届けています。その貢献を言葉にする場をつくることで、実は確かに結んでいきます。月に一度、チームで次のような振り返りをしてみてください。

パーパスを「押しつけ」にしないために

一つだけ注意したいことがあります。目標の「なぜ」を共有することが、リーダーの思いをメンバーに押しつけることになってはいけないという点です。「この目標にワクワクしなさい」と言われても、人の感情は命令では動きません。むしろ反発を生みます。

大切なのは、リーダーが自分の感情を正直に語り、メンバーの感情もそのまま受けとめることです。「正直、しんどいと思った」という声も、チームにとっては大切な情報です。違う感情が共存してよいチームこそが、目標を自分たちのものにできるチームです。感情を言葉にしにくいメンバーがいる場合は、無理に話させず、書いて出してもらう、天気や色で表してもらうといった工夫も役に立ちます。

よくあるご質問

自分を大切にしよう

「前年比110%」という数字は、チームの行き先を示す大切な道具です。けれど、数字だけでは人の心は動きにくい。Gallupの調査で日本の「熱意あふれる社員」が約6%と報告されている背景には、目標を自分ごととして受けとめにくい職場の現実もあるでしょう。Googleの調査が示したように、成果を出すチームには、心理的安全性とともに、仕事の意味やインパクトを感じられることが大切です。

リーダーが目標の背景にある危機感や期待を自分の言葉で語り、メンバーの不安や違和感、ワクワクも受けとめる。それだけで、目標は降ってくるノルマから自分たちの挑戦へと変わりはじめ、計画の穴も早く見つかるようになります。それが、感情の言語化がもたらす直接的なメリットです。アドラー心理学の共同体感覚と貢献感が教えるように、「誰の役に立っているか」を言葉にし合うチームでは自己有用感の実が結び、逆風の時期にも意味を見失いにくい組織が育っていく。それが、未来に向けたベネフィットです。

目標を背負うリーダーもまた、一人の人です。数字の重さを一人で抱え込む必要はありません。自分を大切にしよう。あなたの感じている危機感も期待も、チームと分かち合ってよいものです。その言葉が、チームの力を引き出す最初の一歩になります。