結論：トラブルのとき上司が「焦り」を言葉にすると、悪い報告が早く上がる

結論からお伝えします。トラブルや目標未達の場面で、リーダーが「正直、焦っている。でも皆で打開したい」と自分の感情を言葉にすると、部下は「ここでは本当のことを言っても大丈夫だ」と感じやすくなります。その結果、悪い知らせや小さな異変が早く上がり、手を打てる時間が増えます。

この記事のポイントは3つです。

• リーダーの「無表情」は、部下にとって「怒っているかもしれない」という不安の材料になる。感情を隠すほど、チームは顔色を読み、黙りやすくなる。
• 開示は「感情の垂れ流し」ではない。感情の名前＋事実と見通し＋チームへの呼びかけ、の3点で伝えると、不安を広げずに安心をつくれる。
• 危機の場面で感情を開示できるリーダーのもとでは、チームが失敗から学びやすくなる。それはリーダー自身の「役に立てている」という自己有用感も育てる。

この話の背景にあるのが、アレキシサイミア（失感情症）という心理学の言葉です。感情がないのではなく、感情に気づき、見分け、言葉にすることが難しい状態をいいます。病名ではなく、一般の人の約10〜16%に強い傾向が見られる、誰もが持っている特性の濃淡です。中島輝の近刊『感情を言語化すれば人生はうまくいく 感情迷子さんの本』では、こうした状態にある人を「感情迷子さん」と呼んでいます。迷子という言葉には、帰る場所があるという前提が含まれています。全体像はアレキシサイミア（失感情症）とはでまとめています。

管理職になる人の多くは、「リーダーは感情を見せてはいけない」「上が動揺したら下が不安になる」と教わってきました。その教えにも一理あります。けれど、感情を見せないことと、感情に気づかないことは別です。自分の焦りに気づかないまま「動じない顔」を続けると、焦りは口調の硬さや、詰問のような質問として漏れ出します。部下が受け取るのは、落ち着きではなく緊張なのです。

なお、この記事は1on1のような定期的な面談ではなく、会議やトラブル対応といった「チーム全体の前」での開示に絞ってお伝えします。

数字で見る、心理的安全性とリーダーの開示

リーダーの感情開示がなぜチームに効くのか。研究から見えてくることを整理します。

エドモンドソンの最初の研究は、意外な発見から始まりました。病院の看護チームで、チームワークのよいチームほど、投薬ミスの報告件数が多かったのです。調べていくと、よいチームはミスが多いのではなく、ミスを報告しやすい雰囲気があった。逆に、リーダーが厳しく、ミスを責めるチームでは、ミスが表に出ていない可能性がありました。ここから「心理的安全性」の研究が広がっていきます。

エドモンドソンは、心理的安全性を高めるリーダーの行動として、自分も間違えることがあると認めること、分からないことを分からないと言うことなどを挙げています。これは、リーダーが自分の弱さや不確かさを言葉にすることにほかなりません。研究者のブレネー・ブラウンも、弱さ（vulnerability）を見せることが信頼やつながりの入り口になると、多くの著作や講演で語っています。

そしてリーバーマンらの研究が示すように、感情に名前をつけることは、それを口にする本人の不安を和らげる働きもあると考えられています。「焦っている」と言葉にしたリーダーは、自分自身も少し落ち着き、判断がしやすくなる。開示は、チームのためだけでなく、リーダー自身のためでもあるのです。

「動じない上司」が生む沈黙｜トラブル会議で起きていること

トラブルの会議室で、上司の頭の中と、部下の頭の中では、それぞれ何が起きているのでしょうか。典型的な場面で見てみましょう。

人は、相手の感情が分からないとき、最悪の解釈をしやすいものです。とくに立場が上の人の表情は、部下にとって重要な情報です。上司が無表情で腕を組んでいると、部下は「怒っている」「責任を追及される」と読み取り、身を守るために黙ります。

ここで大切なのは、上司の感情はすでにチームに伝わっているということです。言葉にしなくても、声の硬さ、質問の速さ、ため息、資料をめくる手つきから、部下は何かを感じ取っています。問題は、それが「正しく」伝わっていないこと。だったら、言葉で正確に伝えたほうが、チームはずっと安心できます。

開示と「感情の垂れ流し」は違う｜伝える焦り、控える焦り

「上司が焦っていると言ったら、部下がもっと不安になるのでは」。これはもっともな心配です。実際、感情をそのままぶつけるような開示は、チームを不安にさせます。大切なのは、開示と「感情の垂れ流し」を区別することです。

建設的な開示には、3つのパーツがあります。

逆に、控えたほうがよい開示もあります。特定の部下への怒りや失望、上層部や他部署への不満、根拠のない悲観は、チーム全体の前で口にすると、萎縮や分断を生みます。こうした感情は、まず自分で言葉にして整理し、必要なら信頼できる同僚や上司に個別に話しましょう。開示とは、感情を「選んで」言葉にすることなのです。

メリット（直接的な効果）：「言えない空気」がほどけ、悪い知らせが早く届く

リーダーが感情を言葉にすると、その場で何が変わるのでしょうか。いちばん大きいのは、会議の「言えない空気」がほどけ、部下が気づいていたことを話しやすくなることです。具体的な言い換えで見てみましょう。

言い換え後の言葉がもたらす直接的な効果は、主に3つです。

効果1｜悪い知らせが早く、正直に届く

リーダーが「焦っている。でも責めない」と言葉にすると、部下は「この人は怒っているのではなく、真剣なのだ」と理解できます。すると、「実は数日前に……」という情報が出てきやすくなります。トラブル対応で最も価値があるのは、早く正確な情報です。開示は、情報が集まるスピードを上げるのです。

効果2｜会議が「犯人探し」から「打開策探し」に変わる

リーダーの感情が見えない会議では、部下は自分の身を守ることにエネルギーを使います。「責任の話は後でいい」という一言があるだけで、部下の注意は「自分が責められないか」から「どうすれば解決できるか」に向かいます。同じ30分の会議でも、出てくるアイデアの量と質が変わります。

効果3｜リーダー自身の判断が落ち着く

自分の焦りに名前をつけると、焦りに飲み込まれにくくなります。「焦っている」と口にしたあとは、「焦りのせいで結論を急いでいないか」と自分を点検する余裕が生まれます。感情を言葉にしたリーダーは、感情に振り回されずに判断しやすくなると考えられます。

ベネフィット（未来の利益）：危機のたびに強くなるチームと、信頼されるリーダーシップ

トラブルのたびに感情を言葉にするリーダーのもとでは、時間をかけて、チームそのものが変わっていきます。半年後、数年後、そしてリーダーとしてのキャリア全体で、どんな変化が積み重なるのかを見てみましょう。

半年後｜小さな異変が、小さいうちに報告される

トラブルのたびに「焦っている。でも責めない」という姿勢を見せ続けると、部下は少しずつ学習します。「この上司には、悪い話を早く持っていっても大丈夫だ」。すると、大きなトラブルになる前の小さな異変や違和感が、報告されるようになります。エドモンドソンの看護チームの研究のように、表に出る問題が一時的に増えたように見えるかもしれません。でもそれは、隠れていた問題が見えるようになったということです。

また、リーダーが感情を言葉にする姿は、部下にとってのお手本にもなります。「正直、不安です」「少し焦っています」と、部下も感情をそえて報告するようになる。チームの中に、感情を業務情報として扱う共通の言葉が育っていきます。

数年後｜失敗から学び、危機に強いチームになる

心理的安全性の研究が示してきたのは、心理的安全性の高いチームは、失敗を隠さず、そこから学ぶということでした。危機のたびに感情と事実を言葉にし、振り返るチームには、「トラブルのときはこう動く」という型が共有されていきます。そして、その型を身につけた部下が、やがて次のリーダーになります。開示できるリーダーは、開示できる次のリーダーを育てるのです。

キャリア全体｜孤独を抱え込まない、信頼されるリーダーシップ

リーダーは孤独だ、とよく言われます。けれど、その孤独の多くは、感情を誰にも言えないまま一人で抱えていることから生まれます。危機の場面で「焦っている。皆の力を借りたい」と言えるリーダーは、チームと一緒に問題を背負うことができます。そうして乗り越えた経験が重なると、部下からは「この人となら乗り越えられる」と信頼され、自分自身も「チームの役に立てている」と感じられるようになります。それが、自己有用感という実を結んでいきます。

アドラー心理学で見るリーダー｜縦の関係から横の関係へ

私は長くアドラー心理学をベースにカウンセリングをしてきました。アルフレッド・アドラー（1870〜1937、オーストリアの精神科医）の考え方の中で、リーダーの感情開示と最も深く関わるのが、縦の関係と横の関係という整理です。

アドラー心理学では、人と人の関係を「上下」ではなく「対等な横の関係」として捉えることを大切にします。役職や責任の重さは違っても、人としての価値は同じ。リーダーが「上に立つ者は弱みを見せてはいけない」と考えるとき、そこには縦の関係の発想があります。縦の関係のもとでは、部下は上司の評価を気にして、悪い情報を隠しやすくなります。

一方、リーダーが「正直、焦っている」と言葉にするとき、それは「私も、あなたたちと同じ課題に向き合っている一人だ」というメッセージになります。部下は「指示を待つ人」から「一緒に問題を解く仲間」になる。横の関係の中で、人は自分から考え、動き、意見を言えるようになります。

横の関係は、アドラー心理学の共同体感覚（自分はこの集団の一員であり、仲間の役に立てるという感覚）にもつながります。トラブルの場面で「皆の知恵を借りたい」と呼びかけられた部下は、「自分にも貢献できることがある」と感じます。その貢献感が、次のトラブルのときに自分から声を上げる力になるのです。

なお、横の関係は「上司が責任を手放すこと」ではありません。最終的な判断と責任はリーダーが持ちながら、感情と情報は仲間として共有する。この両立が、横の関係のリーダーシップです。

実を結ぶ｜自己有用感を育てるリーダーの開示トレーニング

自己肯定感を木にたとえると、根が自尊心≒自己存在感、幹が自己受容感、枝が自己効力感、葉が自己信頼感、花が自己決定感、実が自己有用感です。リーダーの感情開示と深く関わるのは、実にあたる自己有用感、つまり「自分は誰かの役に立てている」という感覚です。

リーダーの自己有用感は、「自分一人で解決した」ときよりも、「チームと一緒に乗り越えた」ときに、より深く育つものです。そのための練習を、中島輝の近刊で紹介しているワークを応用して紹介します。

会議とトラブルの場面で使える開示フレーズ

最後に、場面別の開示フレーズをまとめます。そのまま使うより、自分の言葉に置き換えて使ってください。部下の側から助けを求める言葉については、兄弟記事の「キャパオーバーです」を業務課題に変えて伝えるで紹介しています。

開示のあとに必ずそえてほしいのが、部下が報告してくれたことへの感謝です。「言ってくれてありがとう」の一言が、次の報告を生みます。会議の場で部下が本音を言わない構造については、会議で誰も本音を言わない組織へもあわせてご覧ください。

よくあるご質問

自分を大切にしよう

トラブルの会議で、リーダーが感情を隠して「動じない顔」をするほど、部下はその表情から怒りを読み取り、黙ってしまうことがあります。リーダーの感情は、言葉にしなくてもすでにチームに伝わっています。だからこそ、「正直、焦っている。でも皆で打開したい」と、感情の名前、事実と見通し、チームへの呼びかけをセットにして言葉にすることが、チームに安心をつくります。

直接的なメリットは、会議の「言えない空気」がほどけ、悪い知らせが早く届き、犯人探しが打開策探しに変わることです。そしてトラブルのたびにこれを続けると、小さな異変が早く報告され、失敗から学ぶチームが育ち、次のリーダーも生まれていきます。アドラー心理学でいえば、縦の関係から横の関係へ。判断と責任は持ちながら、感情と情報は仲間として共有する。それが、危機に強いリーダーシップです。

リーダーも、一人の人間です。焦りも不安も、感じて当然のもの。自分を大切にしよう。自分の感情に名前をつけ、チームと分かち合えるリーダーは、孤独を一人で抱え込まずに、チームと一緒に前へ進むことができます。