会議室のドアを閉める。
部下と一対一。月に一度の1on1ミーティング。
「最近、どう？」
「……まあ、普通です」
沈黙。
「何か困ってることは？」
「……特にないです」
5分で話が尽きる。
残り25分、何を話せばいいのかわからない。
部下はスマホの時計をちらりと見ている。
早く終わりたいのが、伝わってくる。
──管理職の方。
こんな1on1を、毎月繰り返していませんか。
中島輝です。
今日は「叱り方」ではなく、もっと根本的な話をします。
なぜ部下は「普通です」としか言わないのか。そしてどうすれば、本音を話してくれるのか。
部下が本音を言わない、本当の理由
「何を考えているかわからない」
「急に辞めると言い出す」
「指示待ちで、自分から動かない」
管理職の9割が、このどれかに悩んでいます。
そして多くの管理職は、原因を「部下の問題」だと思っている。
「最近の若い世代は主体性がない」
「ゆとり世代だから」「Z世代だから」
正直に言います。
原因は、部下ではなく、関係の「構造」にあります。
「叱ればパワハラと言われそうで怖い」
「褒めれば媚びてるみたいで気持ち悪い」
「何を言えばいいかわからないから、結局何も言えない」
「自分が若い頃は上司の背中を見て学んだ。今の子はそれができない」
──その葛藤、ものすごくわかります。
でも「叱り方」を変えても、根本は解決しません。
なぜなら「叱る」も「褒める」も、同じ構造の中にあるからです。
「叱る」も「褒める」も、実は同じ──縦の関係
多くのマネジメント研修では、
「叱り方のコツ」「褒め方のテクニック」を教えます。
でもアドラー心理学は、もっと根本的なことを指摘する。
「叱る」は、上から下への評価。
「褒める」も、上から下への評価。
どちらも「縦の関係」。構造は同じ。
「よくやった！」と褒められた部下は嬉しい。
でも同時に、無意識にこう感じている。
「この人に評価されている。良い評価をもらわなきゃ」
「失敗したら、評価が下がる」
「本音を言って、評価が下がったら怖い」
だから部下は「普通です」としか言えない。
評価される関係の中では、本音はリスクだから。
658,000人の調査が示した「承認」の威力
📊 リーダーの承認スキルとエンゲージメント
──Zenger & Folkman(2015) Harvard Business Review
リーダーシップ研究のゼンガー＆フォークマンが、
658,000人の従業員データを分析した結果──
リーダーが「承認（recognition）」を頻繁に行うチームは、
エンゲージメント（仕事への没頭度）が上位10%に入る確率が、
そうでないチームの2.7倍。
ここで重要なのは──
「承認」は「褒める」とは違う。
褒める＝「結果がすごい」（評価・縦の関係）
承認する＝「あなたがここにいてくれて助かる」（存在の肯定・横の関係）
アドラー心理学では、これを「勇気づけ」と呼ぶ。
658,000人のデータが示したのは──
部下を動かすのは「評価」ではなく「承認」。
「あなたのここがすごい」ではなく、「あなたがいてくれて助かる」。
「やれ」と「やりたい」では、生産性が3倍違う
📊 自己決定理論SDT（Deci & Ryan, 2000）被引用25,000超
人が最も高いパフォーマンスを発揮するのは、
3つの基本欲求が満たされたとき：
① 自律性（自分で決めている感覚）
② 有能感（自分にはできるという感覚）
③ 関係性（信頼できる人とつながっている感覚）
外発的動機（命令・報酬・罰）による行動と、
内発的動機（自分からやりたい）による行動では、
創造性・持続性・生産性に2-3倍の差。
つまり──
「やれ」と言って動かすより、
「やりたい」と思わせた方が、
結果が2-3倍良くなる。
自律性支援型のリーダーの下では──
部下の内発的動機づけが有意に高く、
離職率は有意に低い。
──Baard, Deci & Ryan(2004) Journal of Applied Social Psychology
指示命令ではなく、自律性を支援する。
評価ではなく、存在を承認する。
これが「勇気づけマネジメント」の核心です。
T.Oさんの1on1が変わった日
T.Oさん、52歳。製造業の部長。部下28名。
入社30年。
自分自身が「背中を見て学べ」の文化で育った。
上司に褒められた記憶はほとんどない。
叱られて伸びた──そう信じてきた。
講座に来たきっかけは、ある出来事だった。
1on1で、若手社員に「最近どう？」と聞いた。
いつもの「普通です」を予想していた。
でも、その日は違った。
若手が──泣いた。
「すみません……もう限界かもしれません。
でも部長には言えなかったんです。
何を言っても『気合いが足りない』と言われると思って」
T.Oさんはショックだった。
叱ったつもりはなかった。
でも、部下は「何を言っても気合い論で返される」と感じていた。
自分の「背中を見せるマネジメント」が、
部下の口を閉ざしていたことに、初めて気づいた。
「でも、自分も叱られて育った。それで結果出してきた」
「優しくしたら、なめられるんじゃないか」
「厳しさも必要でしょう。甘やかすのとは違う」
──その通り。甘やかすのとは違います。
「勇気づけ」は甘やかしではありません。
「あなたにはできる」と信じて、自分で考える機会を与えること。
それは「厳しさ」より、はるかに難しい技術です。
T.Oさんが変えた「たった2つのこと」
講座後、T.Oさんは2つだけ変えた。
1つ目：1on1の冒頭を変えた
「最近どう？」→「今週、助かったことがあってさ。あの件、ありがとう」
「どう？」は部下に丸投げの質問。答えようがない。
「ありがとう」は具体的な承認。部下の脳に「自分は役に立っている」という信号を送る。
2つ目：「どうすればいいですか？」に答えなくなった
以前は部下が「どうすればいいですか？」と聞くと、すぐに答えを出していた。
講座後は──
「あなたはどうしたい？」と聞き返すようにした。
最初、部下は戸惑った。
「え、自分で決めていいんですか？」
「うん。やってみて。何かあったら一緒に考えよう」
これがSDTの「自律性支援」そのもの。
答えを与えるのではなく、自分で決める機会を与える。
3カ月後に起きた変化
T.Oさんのチームに起きた変化は、静かだったけれど確実だった。
1on1で「普通です」と言う部下がいなくなった。
代わりに「実は相談したいことがあるんですけど」が増えた。
若手が自分からアイデアを出すようになった。
会議で意見が出るようになった。
残業が月20時間減った──指示待ちの時間が減ったから。
T.Oさんは言いました。
「30年間、部下に『背中を見ろ』と言ってきた。
でも本当は、自分が『部下の顔を見ていなかった』んです。
1on1で初めて部下の目を見て『ありがとう』と言った日、
部下の表情が変わった。
それを見て──自分の表情も変わったのがわかった」
あなた自身が「勇気づけ」を受けたことはありますか
最後に、少し厳しいことを聞きます。
あなた自身は、上司から「勇気づけ」をされた経験がありますか？
「すごいな」と褒められたことはあるかもしれない。
「もっと頑張れ」と叱られたことはあるかもしれない。
でも──
「あなたがいてくれて助かっている」
「あなたの判断を信じている」
と言われた経験は？
もしないなら──
自分が経験したことのないものを、部下に与えることはできません。
だからまず、あなた自身が「勇気づけ」を体験する必要がある。
その体験を持って初めて、部下に同じことができるようになる。
講座の2日間で起きることの中で、
最も多くの管理職が驚くのがここです。
「部下のために学びに来たのに、
いちばん勇気づけられたのは自分だった」
まず自分が満たされる。
そのあとで、部下に与える。
これがアドラー心理学のマネジメントの順序です。
大阪講座、ありがたいことにお申込みが加速しています。
ピンときた方、ここが動くタイミングです。
「もう少し考えてから」の間に席が埋まるのが毎回のパターンです。
アドラー心理学 メンタルトレーナー資格取得2日間講座【大阪】
日程：2026年5月4日（月）・5日（火）
開場：9:45／開始：10:00／終了：17:00
懇親会（参加自由）17:30〜
・・・・↓【重要】↓・・・・
オンラインでも行います！全国の方でも、この日程しか空いてないんだという方はオンラインでお越しくださいね。
私はオンラインで受講したいって方は遠慮なくオンラインで受講されてくださいね❣️
・・・・↑【重要】↑・・・・
※お昼休憩60分程度は各自、あなたの心地よい方法を選んでください😀
※会場内の温度設定は低めです。上着等をお考えの上いらしてくださいね😀
※各自飲み物やお菓子ももってきていただいて大丈夫です😀
※懇親会は参加自由・途中退出も自由、気軽に映画を見に行く感覚で😀
＜場所＞駅の近くをセレクトします。決定次第ご連絡いたします😌
▶ 詳細・お申込み：
自己肯定感の第一人者である中島 輝と共に、自己肯定感の重要性を多くの人に伝えるために活動中。講師としての登壇経験が多く、自己肯定感をはじめとするセラピー・カウンセリング・コーチングの知識が豊富。メディアサイト「自己肯定感ラボ」を通じ、誰もが輝いて生きていくための情報を発信中。
コメント